Фот по отношению к выручке

Для контроля эффективности работы автосервиса очень популярна западная система KPI. Основные ее моменты и пример набора KPI автосервиса в упрощенном виде мы рассматриваем в данном материале. А также обращаем внимание на некоторые ошибки, возникающие из-за неверной трактовки применения системы

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности, которые являются инструментом измерения эффективности выполнения поставленных целей. Суть KPI заключается в том, что показатели признаются таковыми в случае, если они позволяют дать оценку результатов в контексте достижения поставленных задач. Таким образом, к KPI относят не только финансовые показатели, но и функциональные, через которые происходит выполнение финансовых. Например, для достижения цели автосервиса, определенной как «сумма прибыли», потребуется управлять показателями выручки, суммы среднего заказ-наряда и количества машинозаездов. Поэтому такие результаты также признаются KPI. В то же время, исходя из определения, не каждый показатель деятельности может быть признан ключевым, так как он должен быть прямо увязан с целями.

Вторым важнейшим аспектом применения системы KPI является возможность использовать ее в качестве базиса системы мотивации. Сотрудники автосервиса наделяются набором в три-пять KPI и отвечают за их выполнение. Премии и бонусы рассчитываются через выполнение намеченных показателей (применяя их удельные веса), а использование небольшого количества контрольных точек позволяет избежать ситуации, когда сотрудник игнорирует отдельные из них в силу «размазанности», то есть когда влияние конкретного KPI на итоговый результат незначительно.

Выполнение контрольных показателей, участвующих в системе мотивации, должно быть реалистично, и сотрудник должен иметь прямые полномочия по управлению данным показателем. Нередко переход на систему KPI осуществляется только с целью построения системы мотивации, основанной на влиянии результатов труда каждого сотрудника на общий результат.

Таким образом, целями KPI являются: управление автосервисом через систему целей; построение системы мотивации персонала; построение бюджетной системы, основанной на целевых показателях.

Правильность формулирования и построение системы

Наибольшее распространение получила схема внедрения KPI через систему сбалансированных показателей (ССП). Ее смысл заключается в том, что если рассматривать KPI изолированно по каждому направлению (каждой должности), то система рискует оказаться разбалансированной. Например, одно подразделение отвечает за минимизацию расходов, и его KPI могут конфликтовать с KPI другого подразделения, формирующего расходы, в результате которых генерируется доход. Поэтому на практике рассчитываются нормативные значения KPI, учитывая их связи между собой. Таким образом, показатели KPI балансируются, становясь в результате ССП. Итогом также является возможность построения системы бюджетов и простота их анализа через KPI.

Резюмируем из вышесказанного несколько требований, предъявляемых к KPI:

  • охват важнейших составляющих бизнеса;
  • компактный набор показателей;
  • наличие механизма прогнозирования KPI;
  • измеримость;
  • объективность;
  • реалистичность и простота расчета;
  • осуществление постановки системы через верхний уровень управления и охват максимального количества сотрудников.

 

Поскольку задача системы KPI состоит в том, чтобы показать эффективность деятельности автосервиса, то каждое направление должно обладать своими показателями. Помимо этого, система должна быть увязана «снизу вверх». Таким образом, верхним (первым) уровнем показателей можно признать общефинансовые показатели деятельности. На втором уровне будут находиться специализированные показатели каждого направления, результирующие итоги которых составляют результат первого уровня. На третьем уровне располагаются показатели, влияющие на достижение контрольных точек второго уровня. Например, выручка – показатель первого уровня, у нее две составляющие – количество продаж и средний чек автосервиса (это KPI второго уровня). В свою очередь, каждый из этих показателей имеет свои: так, количество можно рассматривать в разрезе групп клиентов, а среднюю цену – в разрезе ассортимента.

Использование вложенных уровней показателей позволяет осуществлять многофакторный анализ изменения KPI первого уровня. Несмотря на то, что такой анализ кажется самодостаточным для принятия управленческих решений, использование динамики (например, за последние три-четыре месяца или с начала года) и сравнения с соответствующими периодами прошлых лет дает возможность получить дополнительные данные, интерпретация которых покажет наиболее полную картину.

Помимо этого, для осуществления своевременных превентивных мероприятий, наряду с вышесказанным, необходимо прогнозирование KPI на перспективу с учетом текущих тенденций. В этой связи при рассмотрении ниже конкретных KPI подразумевается, что:

  • применяется прогнозирование;
  • KPI рассматриваются в динамике;
  • KPI рассматриваются в сравнении.

Кузовной ремонт

1. Выручка кузовного цеха.

Выручку удобно анализировать в разрезе групп:

– направления страховых компаний;

– частные лица;

– организации (такси, автопарки, отдельные юрлица).

Для анализа заездов от страховых компаний, как основного источника выручки для автотехцентра, также будет полезен показатель отношения суммы проданных полисов КАСКО и выполненного ремонта в разрезе страховых компаний за период начиная с даты заключения соответствующих договоров.

Показатели второго уровня:

а) количество заездов;

б) средний заказ-наряд;

Показатель среднего заказ-наряда вместе с количеством заездов регулируются через:

– стоимость нормочаса;

– соотношение услуг и запчастей (включая расходники; является промежуточным, так как регулируется через стоимость нормо-часа и стоимость запчастей);

– наценка на запчасти;

– наценка на расходники;

– себестоимость запчастей и расходников.

Другие KPI первого уровня:

2. Наценка кузовного цеха.

3. Дебиторская задолженность.

4. Оборачиваемость запчастей и расходных материалов кузовного цеха.

5. Доля возврата СК от предъявленных заказ-нарядов, в разрезе страховых компаний и в общей сумме.

6. Загрузка мощностей.

Зоны ответственности показателей кузовного цеха (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, наценка, дебиторская задолженность, оборачиваемость;

– рабочие: выручка от услуг;

– мастера: выручка.

 

Гарантийный ремонт

1. Выручка от гарантийного ремонта (возмещенные дистрибьютором гарантийные заказ-наряды).

На втором уровне данного показателя размещены:

а) доля возмещенных затрат;

б) количество дней от выполнения работ до оплаты.

 

2. Объем оказанных услуг по гарантии.

Второй уровень:

а) доля гарантийных заказ-нарядов в общей выручке автосервиса;

б) количество машинозаездов;

в) отношение гарантийных заездов к заездам на регламентное техническое обслуживание;

г) соотношение услуг и запчастей;

д) выполнение сервисных кампаний.

 

3. KPI оборачиваемости склада гарантийных запчастей (если выделяется).

4. Наценка от гарантийного ремонта (с разбивкой наценки по запчастям и работам).

Зоны ответственности показателей гарантийного ремонта (для системы мотивации):

– инженер по гарантии: доля возмещенных затрат, оборачиваемость склада, время на возмещение, выполнение сервисных кампаний.

 

Техническое обслуживание и ремонт (ТО и ТР)

1. Выручка (объем) в рублях;

На втором уровне показателя «выручка» расположены:

а) средний заказ-наряд (сумма);

б) количество машинозаездов.

Для анализа изменения суммы среднего заказа-наряда необходимы показатели:

– стоимость нормочаса;

– соотношение запчастей и работ;

– наценка на запчасти;

– средняя наценка на заказ-наряд в процентах (наценка на запчасти + стоимость работ);

– соотношение наценки и выручки;

– оборачиваемость запчастей, доля неликвида.

Управление данным показателем представляется наиболее эффективным через перспективу: для этого нужно не только снимать текущее значение данного KPI, но и прогнозировать его изменение – например, с учетом нормального расхода;

– структура заказ-наряда в разрезе видов работ и групп запчастей.

Полноценный анализ этого показателя следует рассматривать вкупе с показателями клиентского потока.

Поскольку машинозаезды представляют собой клиентский поток, то было бы логично рассматривать их в разрезе соответствующих показателей:

– заезды на сервис постоянных клиентов;

– заезды на сервис новых «чужих» клиентов (автомобиль приобретен в другом месте);

– заезды на сервис новых «своих» клиентов (первый заезд на сервис клиента, чей автомобиль приобретен у этой же компании).

Соотношение между этими показателями в динамике дает возможность своевременно уловить негативные тенденции, а также оценивать эффективность маркетинговых усилий. Однако соотношения между «клиентскими» показателями могут оставаться в тех же пропорциях, притом что сумма выручки может быть существенно ниже. Поэтому каждый из трех показателей также должен иметь базу для анализа.

а) количество постоянных клиентов.

Постоянными клиентами признаются клиенты, заехавшие на сервис более одного раза (повторные визиты не связаны с тем, что в первый визит проблему решить не удалось). Такие клиенты представляют собой базу стабильного источника дохода – привлечение уже почти ничего не стоит.

Для анализа данного показателя потребуются значения:

– база постоянных клиентов (количество);

– процент заездов в месяц от базы постоянных клиентов;

– среднее время сотрудничества с одним клиентом (выраженное в количестве месяцев);

– процент базы постоянных клиентов в рамках среднего времени сотрудничества;

– процент базы постоянных клиентов, превысивших рамки среднего времени сотрудничества.

Разумеется, база постоянных клиентов должна быть в актуальном состоянии, а для этого необходимо постоянно иметь контакт с клиентами, в том числе для выяснения:
1) лояльности;
2) количества актуальных клиентов.
Кроме того, анализируя поток постоянных клиентов, необходимо увязать его динамику с динамикой KPI:

– коэффициента лояльности «обслуживание – обслуживание» (отношение заехавших на сервис более одного раза к количеству всех заехавших);

– величины наценки в процентах;

– суммы среднего заказ-наряда.

Таким образом, динамика данных показателей при рассмотрении причин падения выручки дает ответ на вопрос: «Почему снизилось количество постоянных клиентов?» Как видим, причинами могут быть как неудовлетворительные показатели лояльности, так и «выбытие» клиентской базы в силу других обстоятельств (достижение среднего периода обслуживания в другом автосервисе, увеличение цен и так далее).

б) количество новых «чужих» клиентов.

Изменение данного показателя служит индикатором эффективности маркетинговых акций, ценовой политики, качества обслуживания. Дополнительную информацию может дать структура привлеченного автопарка (по аудитории, возрасту, маркам авто) и маркетинговые показатели (динамика каналов размещения рекламы, цен и так далее).

в) количество новых «своих» клиентов.

Здесь будут полезными показатели (также в динамике):

– коэффициент лояльности «продажа – обслуживание» (отношение заехавших на сервис к количеству проданных авто);

– потенциальная клиентская база (клиенты из других городов редко едут на обслуживание).

 

Но вернемся к KPI первого уровня для технического обслуживания и ремонта.

2. Наценка (сумма и процент).

Анализ осуществляется в разрезе показателей второго уровня:

а) наценка на запчасти;

б) соотношение услуг и запчастей;

в) сумма услуг;

г) количество машинозаездов.

Динамика наценки (в процентах), сопоставленная с клиентским потоком и суммой среднего заказ-наряда, дает оценку того, как влияют ее изменения на сумму выручки. Текущая динамика наценки (в сумме), сопоставленная с текущим клиентским потоком и суммой среднего заказ-наряда, в сравнении с теми же данными другого периода дает оценку эффективности мероприятий по изменению наценки.

 

3. Загрузка мощностей.

Рассчитывается через отношение выработанных нормочасов к потенциальной мощности сервиса в этих же единицах. Анализ загрузки в связи с клиентским потоком, потенциальной базой клиентов позволяет увидеть потенциальные резервы получения дохода.

Зоны ответственности показателей ТО и ТР (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, наценка, соотношения внутри клиентской базы в динамике;

– мастер-приемщик: выручка, лояльность;

– мастер цеха: выручка, лояльность;

– рабочий: выручка.

 

Запчасти в розницу и оптом

1. Выручка (без учета продаж автосервиса и автосалона).

Второй уровень показателей:

а) средний чек;

б) количество;

2. Оборачиваемость.

3. Наценка (в сумме).

Так как все указанные здесь показатели аналогичны соответствующим показателям других направлений, то подробно они не рассматриваются.

Зоны ответственности показателей запчасти (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, наценка, оборачиваемость;

– продавец: выручка.

Страхование и кредитование

1. Выручка направления (она же наценка).

Управляется через показатели второго уровня:

а) выручка КАСКО;

Третий уровень:

– количество проданных полисов КАСКО;

– сумма проданных полисов КАСКО;

– среднее комиссионное вознаграждение от страховых компаний, в процентах.

Количество проданных полисов КАСКО удобно анализировать через процентные соотношения:

– доля КАСКО, сопровождающих кредитные продажи, от количества автомобилей, проданных в кредит;

– доля КАСКО без кредита от количества автомобилей, проданных за наличный расчет;

2. Выручка ОСАГО.

Складывается из суммы ОСАГО и комиссионного вознаграждения (в процентах). При планировании и анализе также будет необходим показатель доли ОСАГО от общего количества продаж автомобилей;

3. Выручка по кредитным продуктам:

– среднее комиссионное вознаграждение от банков, в рублях;

– количество выданных кредитов.

Количество планируется исходя из доли автомобилей, проданных в кредит. Этот показатель управляется в основном внешней средой, поэтому в системе мотивации использоваться не может. Несмотря на это, достоверность данных для расчета показателя должна контролироваться во избежание потерь доходности;

4. Выручка по прочим страховкам;

5. Выручка по пролонгации.

Для анализа эффективности работы данного направления удобен показатель количества пролонгаций по отношению к выданным страховкам, у которых истек срок.

Зоны ответственности показателей страхования и кредитования (для системы мотивации):

– начальник отдела: выручка, размеры соотношений видов выручки;

– специалист: количество или выручка;

– продавец автомобилей: КАСКО вне кредита.

 

Общие KPI директора автосервиса

  • выручка;
  • структура маржинального дохода по направлениям;
  • наценка;
  • доля ФОТ в наценке;
  • доля затрат в наценке;
  • EBITDA;
  • прибыль;
  • рентабельность;
  • оборачиваемость текущих активов.

 

Зоны ответственности общих показателей (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, прибыль, рентабельность, оборачиваемость торгового капитала.

 

Балансировка и построение бюджета

Процесс построения бюджета начинается с определения показателей в натуральной форме и независимых от них показателей в денежном выражении. Из обеих групп складываются основные показатели в денежном выражении. Например, «количество нормочасов на техническое обслуживание» – натуральный показатель, а «стоимость нормочаса» – денежный. Результат их умножения – «стоимость работ на техническое обслуживание». На этом этапе определяется набор показателей. Кроме того, определяются балансирующие показатели (прибыль, рентабельность, соотношения затрат и наценки, вывод на прибыльность).

На втором этапе осуществляется анализ внешней среды. В результате появляется база для определения нормативных значений определенных ранее показателей (количество продаж, средняя цена автомобиля, клиентский поток и так далее).

Третьим шагом является увязка возможностей, которые дает внешняя среда с внутренними условиями (площади, мощности, наличие капитала), – появляются предварительные нормативные значения для построения бюджета.

На четвертом шаге производится определение статей и постройка макета бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса активов и пассивов и вспомогательных бюджетов (займов и кредитов, дебиторов, кредиторов, бюджета фонда оплаты труда).

Пятый этап – расчет натуральных показателей, вычисление денежных выражений и их увязка со статьями бюджетов.

Далее наступает очередь балансировки.

Бюджеты анализируются на соответствие балансирующим показателям. Большую помощь оказывает факт того, что функциональные KPI, увязанные с бюджетом доходов и расходов, позволяют отчетливо увидеть резервы потенциальной прибыли. Области, в которых возможно увеличение дохода, подвергаются дополнительному анализу. Помимо этого, KPI балансируются между собой.

На практике конкретные KPI будут определяться используемыми форматами бюджетов, управленческих отчетов и возможностями информационной системы. Однако в любом случае правильно выстроенная система будет опираться на показатели, наиболее четко индуцирующие стратегические цели автосервиса.

Появились вопросы или не нашли ответа? Пищите >>>


Источник: http://autoservice-inside.ru/kpi-nezavisimogo-avtoservisa/


Рекомендуем посмотреть ещё:


Закрыть ... [X]

Приказ Федеральной службы по тарифам от N 760-э Прикольные музыкальные поздравления для смс



Фот по отношению к выручке Бухгалтерский учет в медицине
Фот по отношению к выручке Начисление заработной платы
Фот по отношению к выручке Бюджетирование
Фот по отношению к выручке Cached
Фот по отношению к выручке
Фот по отношению к выручке Como cuidar de pata de elefante Como Cuidar
Cамый большой интернет-магазин LEX S мебель в Гомеле и товары для дома, интернет-магазин мебели Александр Покровский. 72 метра Баня своими руками Своими руками - Как сделать самому Виды разных игрушек из бисера со схемами плетения

ШОКИРУЮЩИЕ НОВОСТИ